2014年1月15日 星期三

2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 以360度全方位的視角觀察公司 在Google,每個人都在創新 所有層級和創新流程 星巴克(Starbucks),創辦人和總裁舒茲(Howard Schultz) 就是執掌策略性創新管理和企業擴張的舵手。根據〈麥肯錫全球意見調查〉(McKinsey Global Survey), 只有24%的企業界領袖會安排開發創新的預算,只有50%會指派創新計劃負責人。


如果創新攸關企業生存,為什麼企業內部一直沒有專人負責創新呢?

創新之所以與其他管理型態不同,在於公司各部門都有明確的功能界定,

可是創新,如我們今日所了解,並不屬於任何特定的部門,

而是會出現在公司不同層級的組織中。

當然,行銷部門需要創新,人力資源和財務部門也需要。

這些部門不光是在自身領域要創新,也著眼於市場眼光與掌握價值而創新。

如科特勒的《新世紀行銷宣言》(Marketing Moves)所言,

當今的行銷是「全方位行銷」(holistic marketing),需要擴散到組織的每個角落。

創新也是同樣的道理。例如財務部門可能發現一種投資工具可以降低成本,

進而帶動價格創新,說不定最後可以為公司創造出嶄新的產品線。

創新並不是少數天之驕子的專利,整個組織內的人都有責任。

但是我們知道,當每個人對一件事都有責任時,就等於沒有人有責任,這份職責會被稀釋。
 
結果,除了技術創新之外,創新成了企業組織的流浪兒,盲目在各部門間流浪,

不知哪裡才是歸宿。

根據〈麥肯錫全球意見調查〉(McKinsey Global Survey),

只有24%的企業界領袖會安排開發創新的預算,只有50%會指派創新計劃負責人。
 
在低度創新的公司,創新的職責劃分非常不明確。

另一方面,擅長創新的公司就沒有這個問題,創新的角色要明確定義,

而且有專人負責,不會只仰賴行銷或是研發部門。

公司從高階主管以降都積極管理創新,並擴及不同的領域。

例如在星巴克(Starbucks),創辦人和總裁舒茲(Howard Schultz)

就是執掌策略性創新管理和企業擴張的舵手。
 
另外一個選擇也很有效,就是指派創新領導者,

以360度全方位的視角觀察公司所有的創新活動。當然觀察的是事前已經通過的計劃。
 
真正創新的公司並不會把創新活動放在某個特定的位置


這不是哪個部門該負責的問題,重點在於誰要去做這件事。

這個特定的人可能在組織內的任何地方,甚至可能來自組織外。
 
事實上,創新擴散在組織各個地方並不表示就會模糊或是混亂。

在Google,每個人都在創新,創新流程井井有條,而且有明確的設定。

當一家公司各層級的人都積極創新時,所有層級和創新流程的每個階段都會有人各司其職。
 
(本文出自《科特勒談創新型組織》第一章)