2016年7月16日 星期六

2016 07 10 左永安顧問 台北左府(無極)道德宮 台大 台師大 EMBA 只見大數據不見品牌 Don't Let Big Data Bury Your Brand

只見大數據不見品牌

Don't Let Big Data Bury Your Brand



有許多公司都希望以數據來尋找目標客戶,但要平衡長期建立品牌與短期促銷商品這兩件事,變得愈來愈困難。本文作者以自身經歷來說明,第一資本公司如何在發現顧客對公司品牌印象模糊之後,學會不要過度依賴大數據分析。

一家連鎖餐廳的行銷長(chief marketing officer, CMO) 在第二季過了大半之後的某一天,上班時發現執行長沒有事先通知,已經在辦公室等他。這一行與其他許多產業一樣,對執行長來說,「行銷長」的意思就是營業收入長(chief revenue officer)。執行長來談如何提高銷售額。「只剩一個月,」他說:「我需要提振業績,補償因為天候關係而損失的銷售額。資訊科技部門的資料分析師告訴我,我們的漢堡,以及應用程式(app)提供的優惠,顧客的反應最熱烈。所以,現在是不是該發一些優惠券?」

行銷長原本的計畫,是在未來幾個月透過廣告,主打餐飲的品質與品牌的傳承,同時擺脫因為艱困的第一季,而不得不強調的折價優惠,以強化品牌資產(brand equity)。但當主管要求的是別的東西,該怎麼辦?

這個十分真實的情境,說明了行銷長典型的緊張處境,而且我們可以說,這是行銷長這種高階職務應該存在的主要理由:也就是,要在追求短期的營收,以及長期的打造品牌之間,達成正確的平衡。今天,高階行銷分析與巨量資料(big data,又譯作「大數據」),使得這個工作遠比從前困難。投資打造品牌的效益並不明確,而且可能很久以後才會實現,因此在以前,行銷人員很難說服公司為何要投資打造品牌,而現在要說服更是加倍困難,因為企業已經可以非常精確地規畫短期的銷售。分析結果似乎能讓人無所不知,曉得什麼樣的促銷優惠,會吸引顧客趨之若鶩。大數據能讓企業收集數量可觀的資訊,曉得可辨識身分的顧客的購買形態與交易歷史。行銷人員有權決定要把行銷預算花在長期打造品牌,或短期創造營收,而他們幾乎總是會決定用於後者,讓收銀機持續響個不停。


我們本身就可以直接證明分析的力量,因為作者之一曾在第一資本(Capital One)領導行銷工作多年,另一位則是該公司與其他公司的長期顧問。第一資本這家信用卡公司在1988 年創立時,就是以資料分析見長,它全力投資於培養資料處理的能力。這家公司的創辦人體認到,信用卡產業可如何靠電腦分析與連續性的科學測試而改頭換面,所以他規畫以資訊為基礎的策略。這個策略不只能在踏進市場時賦予第一資本競爭優勢,最後更能定義它的整個文化。由於第一資本能夠很詳盡且深入地了解極小市場裡的行為經濟學,因此能較以往承受更低的金融風險,以更吸引人的費率,邀請更多消費者辦理信用卡。那個時候,邀請辦卡並沒有電子化,而是採用直接郵寄的方式,所提供的封閉式意見回饋(closed-loop feedback)足以進行分析之用,而且第一資本能從中學到一些事情,在創新上領先競爭同業。

然而,這段歷史,使得第一資本最近行銷方式所採的方向,令人感到意外。它十年來的促銷活動,一直借重愈來愈多的數位資料來源,因此給公司帶來了成長,一躍而成《財星》(Fortune )兩百大公司之一。但現在,第一資本的執行長李奇.費爾班克(Rich Fairbank)決定公司應投資更多在建立品牌上。

近年來,大部分公司反其道而行。世界各地不少組織受到第一資本等公司成功故事的激勵,下了結論說:他們過度投資於報酬率不確定的建立品牌活動,並開始更為仰賴促銷分析。但費爾班克認為,他的公司名稱對顧客來說一點也不重要,只能依賴威士卡(Visa)與萬事達卡(MasterCard)品牌的吸引力,將來前景堪憂。他委託進行品牌資產研究,以了解消費者如何看待第一資本,最後得到結論,消費者一面倒地認為它的品牌有一項特色:「這家公司寄給我許多郵件。」

過去幾年,在如何平衡建立品牌和促銷這兩件事上,我們已學到許多:一方面是透過第一資本自己更改做法,另一方面則是透過我們所尊重的其他行銷商提供的見解。本文提供的一些實務做法,是根據我們所知一些最聰明行銷長寫的工作手冊。他們的公司以短期促銷活動鎖住特定顧客,但也依賴強大的品牌。

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