2017 11 21 左永安顧問 EMBA 將師徒制經驗轉化為組織學習制度的經驗，可舉筆者長期合作的一家台灣租賃業龍頭中租控股為例。中租一直重視培養內部菁英人才與國際化人才，早年採取的就是資深學長帶領資淺學弟的「師徒制」，中租希望能夠從總公司著手，建立標準的技能流程與實用步驟的訓練課程，以彌補傳統師徒制下各自口授相傳，無法有系統化可遵循複製的方法。「業審雙修制度」，於2013年榮獲美國人才發展協會ATD頒發的人才發展國際大獎。在2015年以「部門自辦訓練制度」，再次獲得美國人才發展協會ATD頒發的人才發展國際大獎肯定

明星球員不一定是好教練！他們容易犯下這項錯.....

團隊領導教練向下管理師徒制

2016-06-24 12:36 睿信管理顧問有限公司總經理暨教練顧問 黃聖峰


許多企業往往是拔擢過去戰功彪炳業績輝煌的業務人員成為業務主管，但是超級業務人員在成為主管後，不一定能夠帶領出優秀的業務團隊，甚至自己仍舊扮演超級業務，親自衝鋒陷陣拿訂單以達成團隊的業績目標如此，團隊不過是一人團隊，必須依賴明星球員獨撐大局，結果還不如另外找人來當主管。

偉大的領導人，是最偉大的教練

但是，優秀的主管必須要懂得培養、挖掘團隊成員的潛能。GE前執行長傑克‧威爾許 (Jack Welch) 曾坦言：“偉大的領導人，是最偉大的教練。”他將自己一半的時間花在人才問題上。在GE管理發展學院，威爾許親自上陣，鼓勵學員說出自己的想法，哪怕“盡情地咒駡、猛烈地抨擊，也絲毫沒有顧忌”。

在他的直接教導下，GE不僅發展出了自己精銳的經理人隊伍，還培養了170多位財富500強的執行長。教練的目的是挖掘人的最大潛能，教練不是一種技巧或一次性的活動，而是一個富有策略意義的過程，它不僅能使受訓人員擁有自我發展的機會，也能説明企業在克服經營目標過程中遇到的種種困難。

主管要學習培育員工，可向優秀的教練借鏡：

1.不要自己接手，下場去打球

教練絕對不會因為球員球技表現不佳，便親自下場打球或救援，更不用說是讓自己擔任先發。

2.系統化整理自己的能力，傳授給團隊成員

主管必須懂得將自己的能力與技能系統化地整理成心法或步驟，有效地傳授給每位成員，並確保每位成員都能熟練地展現出成熟的技巧與行為，讓自己不用因為不放心授權而事必躬親。

3. 針對個別成員擬定學習計畫

優秀的教練會根據針對團隊中能力最弱的隊員調整教導方式，因為他會拖累整個團隊，主管同樣必須特別關注在績效或表現不佳的員工身上，給予額外的教導訓練。業務主管在帶領業務人員時，由於存在業績達成的壓力，對於資淺或表現不佳的人員多半失去耐心，沒有仔細溝通、瞭解個別人員的學習障礙，更不會進一步量身擬訂學習改善計畫。

4. 注重基本功

教練通常非常注重球員的基本功，不假設每個人都已經知道基礎知識，即使天才也未必總是瞭解基礎知識，因此會要求所有的球員反覆不斷地練習。主管除了親自講解示範外，必須能夠持之以恆的要求每位部屬在技巧與流程的練習落實，才能確實讓團隊每位成員的技能和行為達到同樣的水準。

5. 幫助球員樹立信心
允許球員從錯誤中吸取教訓，然後繼續前進。只有這樣，球員們才不會被錯誤所困。

今年NBA總冠軍爭冠的二支隊伍，除了雙方看板球星柯瑞與詹姆斯引人注目外，二隊的教練柯爾（Steve Kerr）、華頓（Luke Walton）與泰倫魯（Tyronn Lue）都是非常年輕的教練，過去在球員時期都只是替補球員的身份，如今卻能帶領球隊與明星球員取得傲人的戰績爭奪總冠軍。如何教導部屬青出於藍，激勵部屬的潛能表現，凝聚團隊的士氣，永遠是領導者或主管的重要課題！


「動手學習者」型主管，常形成師徒制

為什麼明星球員或主管不能把自己的能力傳授給其他成員呢？其實這與每個人的性格偏好與喜好教導/學習方式有關：

1.偏好動手學習者

重視前車之鑑，將之應用於工作，不在閱讀上花大量的時間，只關注提升自己的技能，容易忽略部屬的培訓機會。

2.喜歡正規培訓者

重視教導傳授的培訓，能夠系統性在理論架構下協助團隊成員成長，不斷地跟上產業與技術的趨勢日益求新。

偏好動手學習者的主管教導部屬時容易形成「師徒制」的做法，主管雖然自身有豐富的技能與經驗，但是無法自行整理編寫成『葵花寶典』，讓新進部屬可以依照武功祕笈每日練習精進，只能從主管的口傳經驗或貼身觀察中自行摸索出主管的身手及方法。悟性夠高的員工可能自己摸索出成功的秘訣，但是多數員工可能無從學習，甚至遇到挫折時不知所措。

如果主管們多偏向動手學習者，企業就必須借助外部的顧問或教練來協助建立一套系統化可傳承的『葵花寶典』，再透過技術移轉的方式讓公司主管擔任內部講師的角色傳承教授。

將師徒制轉化為系統化可複製的學習課程
將師徒制經驗轉化為組織學習制度的經驗，可舉筆者長期合作的一家台灣租賃業龍頭中租控股為例。中租一直重視培養內部菁英人才與國際化人才，早年採取的就是資深學長帶領資淺學弟的「師徒制」，中租希望能夠從總公司著手，建立標準的技能流程與實用步驟的訓練課程，以彌補傳統師徒制下各自口授相傳，無法有系統化可遵循複製的方法。
2005年，總公司規劃設計兼具業務與審查能力的「業審雙修制度」，快速縮短人才的學習曲線。配合「部門自辦訓練」，於各部門遴選出教育長，再由HR教導和協助教育長規劃執行部門專屬的訓練課程，在各部門再次強化總公司的訓練課程，讓同仁得到最符合自身需求的培訓效益。筆者過去十年，每年受邀協助中租的業務主管及人員訓練課程的規劃及執行，透過案例情境設計與角色演練，個案教學設計，內部主管實務分享，見證中租不斷地創新培育人才方式。

此「業審雙修制度」，於2013年榮獲美國人才發展協會ATD頒發的人才發展國際大獎。在2015年以「部門自辦訓練制度」，再次獲得美國人才發展協會ATD頒發的人才發展國際大獎肯定，創下國內同一企業兩度獲獎的紀錄。過去長期傳統的「師徒制」昇華蛻變，使公司成為一個真正的學習型與教學型組織，並擁有正向的企業學習文化。

圖片來源 / Ben Stanfield via Flickr, CC liscensed